callpoint

Главная » Статьи » EQ в журналах по бизнесу и менеджменту » Журнал "Forbes"

Лидер, пропускающий команду вперед
Лидер — командный игрок. Он должен помочь подчиненным в достижении результатов, даже если они выше его собственных

Я убеждена, что способность быть командным лидером — та самая «лакмусовая бумажка», которая выявляет настоящих лидеров, отделяя их от профессиональных бизнес-функционеров.

Воспитание в себе качеств командного лидера требует от руководителя высокой степени уверенности в себе и способности к саморазвитию, преодолению страха перед потерей статус-кво. Это длительный, подчас болезненный процесс как для самого лидера, так и для сотрудников компании. В Amrop Russia он занял почти 10 лет. Но результат стоил того: у нас работает команда профессионалов, которые обеспечивают 30%-ный рост оборота ежегодно (конечно, кризис внес свои коррективы) и получают удовольствие от работы. С 2001 года компанию покинули только шесть человек, стаж ключевых членов команды — 8–15 лет.

История становления командного стиля управления в Amrop Russia началась с борьбы за власть в 2001 году. Наша компания переехала из Санкт-Петербурга в Москву. И мне, основателю офиса компании (в 1995 году) и единственному партнеру Amrop Russia, теперь предстояло работать под началом управляющего партнера Софи Верньяс. Два года мы конкурировали между собой в том, кто привлечет больше клиентов, сделает интереснее проект. Ради «победы» скрывали информацию друг от друга и приближали к себе членов команды… Каждый партнер играл в свою игру. Но «гонка вооружений» истощала силы: начались эмоциональные срывы, взаимные упреки. Сотрудников угнетала напряженная обстановка, качество работы начало падать.

В этот острый момент Софи предложила сесть и поговорить «с открытыми картами». Мы взвесили, что выгоднее: каждому пойти своей дорогой или остаться вместе? В случае продолжения совместной работы Софи предложила перейти с прямой зависимости дохода каждого партнера от его личного финансового результата на распространенную в ряде западных офисов Amrop схему «общий котел», когда доход делится поровну: партнерам выгоднее не скрывать информацию и не переманивать клиента друг у друга.

Этот мудрый шаг Софи помог мне осознать свои сильные стороны и сделать правильный выбор. У меня было предложение от конкурента — перейти на позицию управляющего партнера. Но после откровенного разговора с Софи я задумалась: а хочу ли я быть управляющим партнером? Для данной позиции нужны навыки административно-финансовой работы. Я могла бы приобрести их. Но будет ли у меня получаться эффективнее, чем у нее? Не факт. Ведь моя сфера лидерства — оценка кандидатов, работа с клиентами, управление качеством выполнения проектов и поддержание корпоративной культуры. Это то, что я люблю и в чем эффективна. Двухнедельный внутренний диалог увенчался четким пониманием: «Я не хочу быть управляющим партнером».

Это был переломный момент для развития командного стиля в управлении компанией. И Софи, и я легко выражаем эмоции, связанные с работой. И поощряем других. Искренний эмоциональный диалог помогает узнать истинные причины проблемы, которые обычно связаны с отношениями между людьми. В итоге негатив не замалчивается, внутренние конфликты не копятся.

Добрая воля — основа сотрудничества, зачастую ее проявляет тот, кто обладает большей властью. Например, руководитель видит, что сотрудник работает сверх нормы. С одной стороны, компании выгодно, чтобы каждый тянул как можно больше. Но, с другой стороны, долго так работать невозможно. Подходишь к выдыхающемуся подчиненному и предлагаешь передохнуть, взять отпуск. Бывает, что человек просит поручить ему проект в индустрии, с которой не работал, но ему интересно попробовать. Это запрос на развитие. Идешь навстречу, хотя есть риск, и тебе, скорее всего, придется тратить на этот проект свое время, чтобы подстраховать.

Неизбежно наступает момент, когда подчиненные профессионально вырастают и ты не можешь по-старому эффективно контролировать их. Пару лет назад так произошло с двумя сотрудниками, которых я нанимала еще в 1997 году. Игорь прямо сказал: «Я делаю достаточно большой кусок бизнеса и хочу участвовать в принятии ключевых решений компании». Екатерина в мягкой форме намекала на то, что сама в состоянии принимать решения в рамках проекта.

Первое, что я почувствовала, — страх: они выросли, стали сильнее меня. А я-то, может, не настолько преуспела! Очевидно, что прежний стиль общения больше не работал. Они стали полноправными коллегами, а не подчиненными. Мне потребовалось время, чтобы принять этот факт и изменить поведение: держаться на равных, не контролировать, а советоваться.

С Катей этот процесс был более длительным и болезненным, чем с Игорем. Большинство проектов мы делали вместе, и я была начальником, а она подчиненной. Делегировав ей больше ответственности, я думала, что вопрос исчерпан. Но оказалось, что нет. Катя вызвала меня на откровенный разговор и сказала, что я часто своим контролем и манерой общения демонстрирую недооценку ее профессионализма. Это был крайне неприятный для меня разговор, но она была права. Выразить признание сотруднику словами недостаточно. Необходимо проявлять это признание в повседневной работе. В противном случае — конец сотрудничеству. Страх перед сильными подчиненными, посетив руководителя однажды, уже не покинет его никогда.

Мне в трудной ситуации помогли не какие-то техники и приемы, а убеждение, что лидер определяется окружением, командой. Если я хочу быть сильным лидером, значит у меня должны быть сильные подчиненные.

Первое, что нужно сделать, — осознать: да, подчиненный вырос, в некоторых областях он разбирается лучше тебя. Принять этот факт, как принимаешь плохую погоду, не пытаясь забыть и придумать нечто более приятное. Как только эта мысль закрепилась в зоне осознанности, ты можешь контролировать страх. Думаешь: в чем реально сотрудник сильнее тебя? Что лучше, чтобы он работал рядом или чтобы его не было? Какие в обоих случаях последствия для тебя? Если от мысли, что придется работать дальше с сильным подчиненным, становится плохо, стоит расстаться. Значит, твой предел компетенции — быть менеджером, не умеющим работать с сильной командой. Это осознание болезненно. Но и его не надо бояться. Ведь главное — быть самой собой и заниматься тем, в чем ты можешь быть по-настоящему успешной.


Источник: http://www.forbes.ru/
Категория: Журнал "Forbes" | Добавил: Admin (14.04.2013) | Автор: Екатерина Кашубская-Кимпеляйнен
Просмотров: 1154 | Теги: эмоциональный интеллект, менеджмент, лидер | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
avatar

Форма входа

Логин:
Пароль:



Меню сайта

Рассылка

Важное


EQ-rating.ru - эмоциональный интеллект для бизнеса © 2008-2014