callpoint

Главная » Статьи » EQ в журналах по бизнесу и менеджменту » Журнал "Кадровое дело"

Генералами не сразу становятся, или Как вырастить руководителя внутри компании
Часто в компании на руководящие должности ищут кандидатов с опытом со стороны. Но можно развивать управленческие навыки и у перспективных рядовых специалистов. Ведь в любой организации найдутся талантливые сотрудники, способные стать руководителями, главное – понять, кто может руководить, а кто нет, и найти верные способы развития недостающих навыков. Давайте рассмотрим, как развить у начинающих руководителей такие ключевые компетенции, как постановка целей, делегирование полномочий, предоставление обратной связи и управленческий контроль.

Каких сотрудников не стоит продвигать в руководители

Не каждый хороший специалист может быть начальником. Принимать решение о продвижении на руководящую должность надо осмотрительно, если в вашем коллективе есть такие люди, как:

- желающий всем угодить и требующий личной привязанности;
- эмоциональный и темпераментный, погруженный в собственные переживания;
- замкнутый, занятый только своими проблемами;
- склонный создавать свой идеальный внутренний мир, чтобы защититься от проблем;
- беспокойный, постоянно сомневающийся в эффективности своей работы.

Наталья Климова,
руководитель Учебного центра Группы компаний «НИКА» (Москва):

«Некоторые природные задатки человека могут стать препятствием успеху на руководящей должности. Одна из таких базовых установок – внутреннее желание быть "хорошим”. Часто именно эта глубинная потребность формирует надежного исполнителя – сотруднику важно не подвести коллектив, получить всестороннее одобрение. Для него имеет значение социальное признание, а не достижение общих целей. Лейтмотив деятельности: давайте жить дружно! У нас был такой случай. Грамотный профессионал, став руководителем, не смог справиться с чувством дискомфорта от нового статуса. При постановке задач чувствовал неловкость, получал реакцию подчиненных: "начальником стал, уже нос задрал и поручения раздает!”. Опасаясь негативной оценки сотрудников, руководитель не освоил делегирование и любое дополнительное поручение, задачу выполнял сам. Не мог критиковать подчиненных, в результате расшаталась дисциплина. Через короткое время пришлось искать другого кандидата на эту должность».

Как развить у начинающих руководителей навык постановки целей

Постановка целей – основа для того, чтобы определить направление работы сотрудников. Начинающим руководителям необходимо научиться разрабатывать цели, не забывая про критерии SMART1, а также доносить их до подчиненных. Для развития этой компетенции (и для любой другой) вы можете использовать различные тренинги, деловые игры, практические упражнения. Не забывайте включить в индивидуальный план2 изучение профессиональной литературы. Для развития навыка постановки целей или закрепления полученных на тренингах знаний вы можете использовать различные упражнения (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка постановки целей

НазваниеОписаниеЧему учит
«Кто есть кто»Руководителю предлагается на встрече с подчиненными вовлечь их в обсуждение следующих вопросов: Какова миссия подразделения? Что нужно сделать, чтобы улучшить работу отдела? Кто за что несет ответственность? Что можно изменить в работе подразделения? После этого разработать краткосрочные и долгосрочные цели отделаПонимать стратегическое направление организации в целом и возглавляемого отдела, проводить стратегический анализ структуры своего подразделения и привлекать персонал к обсуждению целей и задач
«Сделаем это вместе»Руководителю необходимо выполнить в короткие сроки проект, который принесет прибыль компании. Необходимо донести сотрудникам цель, спланировать командную и персональную работу, распределить задачи между отдельными сотрудникамиСтавить командные цели, планировать и распределять функции и сферы ответственности
«Внимание, вот наш план»План работы подразделения готов. Руководителю нужно донести его до каждого сотрудника. При этом один из работников выражает озабоченность, не до конца понимая поставленные перед ним целиРассматривать различные каналы коммуникации, доносить четко и ясно информацию, работать индивидуально с каждым сотрудником

Как развить у начинающих руководителей навык делегирования

В каждодневной практике делегирование, как правило, вызывает сложности. Что важно донести до начинающего руководителя, обучая его этому навыку? Во-первых, что делегирование – не приказ и не перекладывание на сотрудников того, что ему неинтересно или что он не успел. Это жизненная менеджерская необходимость. Во-вторых, руководителю нужно четко знать и удерживать свою цель. В-третьих, необходимо воспринимать делегирование как непрерывный процесс. Для развития этого навыка лучше всего использовать деловые игры. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка делегирования у начинающих руководителей (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка делегирования

НазваниеОписаниеЧему учит
«Разбей задание»Руководителю предлагается выполнить задание, разбивая его на отдельные задачи и делегируя их своим подчиненнымПравильно планировать работу сотрудников, доносить задачу и контролировать ее выполнение
«Не хочу, не буду»Руководитель дает поручение сотрудникам, однако сталкивается с нежеланием это поручение выполнять. Необходимо выбрать линию поведения и обосновать ееПсихологическим приемам общения с подчиненным при делегировании, работе с сопротивлением
«Защита от искажения»Нужно повторить сложное задание шепотом, на ухо, по цепочке из нескольких человекУвидеть, во что превращаются распоряжения, дойдя до исполнителя по цепочке посредников. Избегать непонимания или неверной передачи информации

Алексей Пешехонов, 
эксперт в области корпоративного обучения FMCG, бизнес-тренер компании Ораторика (Москва):

«Делегирование можно осуществлять несколькими различными способами. Лучше всего делегировать ответственность за целый проект или задачу одному сотруднику, чем нескольким. Это позволяет исключить сомнения и стимулирует инициативу в решении проблем. Но наиболее простой подход и хорошее начало для тех, кто только осваивает этот навык, – делегирование по задачам. Руководителю надо научиться практиковать четыре простых шага:

1. Организовать личную встречу с человеком, которому он делегирует задачу.
2. Четко описать ему задачу, проект или функцию.
3. Установить стандарты выполнения задачи.
4. Определить доступные ресурсы и поддержку».

Наталья Яковлева, 
основатель и руководитель ГК АВИС (Москва):

«Многие руководители не делегируют полномочия, считая, что они нагружают работников. Но здесь важно понять, что в делегировании основной вопрос – не нагрузка на сотрудников, а доверие. Начинающим руководителям я рекомендую сначала определиться, доверяют ли они своим подчиненным. Если да, то делегировать полномочия можно поэтапно по мере усложнения поручений. В моей практике – это постоянный процесс. Я стараюсь максимально делегировать полномочия насколько это возможно, а людей, которым не доверяю, просто не держу в штате. Поэтому каждый сотрудник имеет реальную возможность сделать карьеру».

Как развить у начинающих руководителей навык предоставления обратной связи подчиненным

Обратная связь, которая предоставляется по результатам деятельности сотрудников, позволяет вносить необходимые корректировки в процесс выполнения работы, а также выступает мощным фактором мотивации. Многие начальники совершают такую ошибку: если сотрудники работают плохо – их критикуют, если хорошо – это воспринимается как должное. Как же научить начинающих руководителей предоставлять подчиненным обратную связь? Предлагаем рассмотреть несколько упражнений.

Практические задания для развития навыка предоставления обратной связи

НазваниеОписаниеЧему учит
«Наблюдение и позитив»Руководителю нужно дать подчиненным небольшое командное задание (любое, которое вписывается в контекст текущих задач). Затем нарисовать таблицу, состоящую из двух колонок. В первой указать участников. Наблюдая, как сотрудники выполняют задание, нужно фиксировать во второй колонке положительные черты характера и действия работников. Затем дать обратную связьПредоставлять положительную обратную связь
«Два к одному»Руководителю предлагается записать тезисы для беседы с сотрудником таким образом, чтобы они соответствовали пра­вилу «2 к 1», то есть к каждой негативной фразе нужно придумать по две позитивные. Затем нужно поговорить с подчиненным, и отследить его реакциюПредоставлять не только положительную обратную связь, но и эффективно сочетать ее с негативной
«Я тебя понимаю» (для группы человек)Каждый член группы выбирает себе парт­нера и затем в течение трех минут в устной форме описывает его состояние, настроение, чувства, желания в данный момент. Тот, чье состояние описывает партнер, должен или подтвердить правильность предположений, или опровергнуть ихФормирует умение давать обратную связь; вырабатывает навык прочтения состояния другого по невербальным проявлениям

Андрей Медведев, 
исполнительный директор ГК «Промышленные силовые машины» (г. Ярославль):

«Необходимость реагировать на действия подчиненных, как правило, вызывает смущение у начинающих руководителей. Очень часто новоиспеченный начальник стесняется давать оценку работе своих сотрудников, не хочет быть слишком критичным или, наоборот, перехвалить. Но, как и в любом деле, здесь важна практика. В начале обучения рекомендую использовать ролевые игры, направленные на усвоение такого способа предоставления обратной связи, как "хвалишь-критикуешь-хвалишь”. Это поможет руководителям давать сбалансированную обратную связь, то есть совмещать позитив и негатив».

Оксана Талицына, 
директор по управлению персоналом, компания «КорпусГрупп» (Москва):

«Первое время начинающие руководители не могут перестроиться на новую для себя роль, то есть психоэмоциональная приверженность одной линии поведения не позволяет предоставлять качественную обратную связь. Для преодоления стеснения рекомендую им формировать план работ для каждого сотрудника и отражать "правила игры” на бумаге. Когда все цели и задачи имеют "бумажное” воплощение, процесс взаимодействия с подчиненными приобретает структурированность.

Кроме того, начинающим руководителям нужно понять, что обратная связь корректирует ход событий, позволяет избежать ошибок в будущем. Например, наша компания проводит большое количество региональных семинаров. У нас есть специалист, который занимается организацией таких мероприятий, но я как директор по персоналу всегда курирую эти проекты. И если я не дам обратную связь с точки зрения качества – сбоев в оборудовании, недостатков логистики, то следующий семинар пройдет с теми же ошибками».

Как развить у начинающих руководителей навык управленческого контроля

Разумеется, мало уметь правильно поставить задачу подчиненному и дать по результатам обратную связь. Важно контролировать, как сотрудник выполняет поручение3.

Наталья Клещина, 
руководитель отдела по развитию персонала и карьерному планированию ЗАО «КБ ДельтаКредит» (Москва):

«Часто начинающий руководитель не всегда знает, как и когда спросить у сотрудника промежуточные результаты сделанной работы, считая, что это будет воспринято как чрезмерная тревожность. Поэтому с самого начала необходимо организовать коммуникацию с подчиненным так, чтобы постоянно быть в курсе того, что происходит. Проще всего это сделать, назначив график и периодичность регулярных встреч. Руководителю это даст возможность заранее определять те аспекты работы сотрудника, по которым он хочет получить отчет (хорошей практикой является разработка формы такого отчета), и за счет этого эффективнее планировать свое время. Сотруднику – вовремя получить обратную связь и коррекцию действий».

Чему прежде всего надо научить начинающих руководителей? Во-первых, не привязывать контроль результативности к конечному сроку. Это позволит выявить отклонения на ранней стадии и принять меры, обеспечивающие выполнение первоначальной цели4. Во-вторых, формулировать новые промежуточные цели, если из-за сбоев конечная цель стала нереальной. Предлагаем вам рассмотреть некоторые практические упражнения, которые вы можете использовать для развития навыка контроля (см. таблицу).

Практические задания для развития навыка управленческого контроля

НазваниеОписаниеЧему учит
«Это тебе, это мне»Сотрудникам предстоит работать над крупным проектом. Руководителю предлагается, распределить зоны ответственности и разбить работу над проектом на промежуточные этапы, результаты, которых он будет отслеживатьРаспределять зоны ответственности, делить задачу на подзадачи и выделять, на каком этапе действительно необходим контроль
«Каждый шаг»Руководителю необходимо поставить задачу подчиненному и описать, как он будет контролировать ее выполнение (нужно обосновать выбор)Правильно выбирать и применять способ контроля (финишный или промежуточный)
«Главное – результат»Сотрудник выполнил поручение, но не так, как это требовалась. Руководителю необходимо выяснить, на каком этапе произошел сбой. Предложить варианты решения проблемыВыделять критичные точки выполнения задачи, анализировать результат работы сотрудника, направлять действия подчиненного в нужное русло

Что делать, если сотрудник после обучения отказался занять руководящую должность?

Прежде всего, поговорите с сотрудником и выясните, почему он отказался от руководящей должности. Причины могут быть самыми разными. Если человек признался, что боится ответственности за работу других людей, не уверен в себе, то поддержите его, расскажите о его успехе и почему именно он был выбран на эту должность. Также организуйте серию тренингов личностного роста.

Наталья Кассач,
директор по персоналу компании Bonsport (Москва):

«Если в компании принимается решение "растить” своего сотрудника, то подготовка к его переходу на вышестоящий уровень начинается заранее. Мы обязательно разговариваем с работником, узнаем, что он хочет сам. Важно, чтобы цели компании совпали с целями человека. Также проводим беседу с его коллегами и вышестоящим руководством, выявляем не только положительные, но и негативные моменты. Предварительная подготовка помогает оценить ситуацию и избежать ненужной траты времени и денег на обучение неподходящего работника. Когда же все необходимые детали уточнены и сотрудник готов "стартовать”, мы направляем его на обучение (с внесением изменений в его трудовой договор об отработке после обучения). Одновременно с обучением сотрудника мы начинаем смотреть человека со стороны на эту позицию. Это помогает лучше понять текущую ситуацию на рынке, иметь резерв на случай отказа работника, а также если он "не потянет” должность. При таком варианте мы всегда готовы к любому развитию событий и можем вовремя заменить сотрудника, который не хочет продолжать работу в компании после обучения».


Источник: http://www.kdelo.ru/
Категория: Журнал "Кадровое дело" | Добавил: Admin (19.04.2013) | Автор: Оксана Маринина
Просмотров: 4850 | Теги: эмоциональный интеллект, руководитель, управление подчиненными | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
avatar

Форма входа

Логин:
Пароль:



Меню сайта

Рассылка

Важное


EQ-rating.ru - эмоциональный интеллект для бизнеса © 2008-2014