callpoint

Главная » Статьи » EQ в журналах по бизнесу и менеджменту » Журнал "Кадровое дело"

Конфликт: понимать – значит управлять
В переводе с латинского «конфликт» означает «столкновение» и в самом широком смысле - столкновение интересов, мнений, сил, идей. Сегодня слово «конфликт» употребляется как характеристика столкновения наиболее значимых противоречий, которые захватывают ценности людей, глубинные переживания. И когда такие противоречия сталкиваются, они, как правило, сопровождаются негативными эмоциями.

Движущая сила

Еще в период античности великий мыслитель Гераклит говорил, что весь мир - и боги, и космос - состоит из противоречий. Сейчас во многих российских организациях существует взгляд на конфликты как на негативное явление. Ведь долгое время считалось, что в здоровом обществе, коллективе, семье их быть не должно.

Однако решающее значение имеет то, как существующие противоречия разрешают, умеют ли воспользоваться ими как движущей силой, преодолеть разногласие в значимой области, не потонув в негативных эмоциях. Вопрос выбора способа разрешения конфликта зависит именно от человека, от группы людей: от начальника, от подчиненного, от участников конфликта. Более реалистичное принятие конфликта, отношение к этому явлению как к форме человеческих отношений позволяет из проблемы превратить конфликт в ресурс, с которым можно и нужно работать.

Для России это пока экзотика, но во многих иностранных фирмах есть такая должность, как «менеджер по конфликтам». Это человек, который знает о причинах, динамике и закономерностях развития конфликта и следит за тем, чтобы среда в организации была неконфликтной. Он устраняет причины (так называемые конфликтогены - слова, действия, которые могут привести к конфликту) по мере их появления.

Сейчас в российских организациях задача профилактики конфликтов, как и многие другие, ложится на плечи службы персонала. К сожалению, жизнь не учит управлению конфликтами, возраст не всегда добавляет мудрости, поэтому надо быть готовым учиться этому навыку специально.

Классификация конфликтов

Для того чтобы управлять конфликтами, необходимо знать их причины, динамику и способы разрешения. Классификация по причинам конфликтов очень важна для современного управленца. Можно выделить четыре группы причин конфликтов.

Объективные. Например, в компании освобождается должность начальника отдела. Должность одна, а претендентов на нее несколько. Это предконфликтная ситуация по объективным причинам. Будут ли претенденты устраивать конфликт или выйдут из этой ситуации неконфликтными методами - зависит от их выбора и особенностей организации процесса выбора кандидата. К объективным факторам относится недостаток материальных и духовных благ, которые есть сегодня в России в каждом предприятии. То есть объектами конфликта могут быть только три вещи: материальная ценность (какой-то ресурс, например, самый удобный стол в помещении, новый компьютер, телефонный номер), социальная ценность (например, власть) и какая-то духовная ценность (например, идея, принцип, норма).

В ЧЕМ МОЖЕТ ЗАКЛЮЧАТЬСЯ ЦЕННОСТЬ КОНФЛИКТА ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ?

Конфликт:

- выявляет проблемы, которые требуют разрешения;
- представляет собой средство эволюционных изменений и тем самым снижает необходимость силовых решений;
- позволяет улучшить качество принимаемых решений;
- способствует развитию навыков межличностного общения;
- способствует воспитанию психологической зрелости;
- представляет собой способ разрядки враждебности или обиды, которые возникают вследствие неэффективных взаимоотношений или дележа ресурсов;
- может быть стимулирующим и возбуждать азарт

Организационно-управленческие. Этими причинами обусловлены примерно 67 процентов всех возникающих конфликтов.

К ним относятся структурно-организационные конфликты, возникающие, если структура организации не соответствует требованиям деятельности. К примеру, в компании уже давно назрела необходимость в создании службы персонала, а функции по управлению персоналом почему-то выполняет коммерческий директор. А он в силу некомпетентности (или занятости по решению других проблем) неправильно подбирает сотрудников на должности. Для предотвращения этой группы конфликтов нужно следить за тем, чтобы структура организации изменялась в соответствии с расширением ее задач.

Функционально-организационные конфликты разгораются, если взаимодействие организации с внешней средой (или связи между подразделениями внутри компании) построены неоптимально. Нарушение коммуникаций - это самый мощный конфликтоген. Например, отдел маркетинга, который задумал проводить выставку, совершенно не взаимодействует со службой персонала, которая должна подготовить участников к эффективной работе на выставке. Или в последний момент выясняется, что отдел маркетинга и служба персонала не договорились с бухгалтерией о том, что сотрудников надо отправить на обучение.

Личностно-функциональные конфликты особенно часто бывают в организациях в тех случаях, когда человек не соответствует требованиям должности (по личностным или профессиональным качествам). Распространенная ситуация - когда такого работника устроили в компанию по знакомству. Это очень мощный конфликтоген, потому что окружающие и коллеги понимают причины приема человека на данную должность. Самое печальное, что это может наносить прямой урон бизнес-результатам через порожденные данным сотрудником ситуативно-управленческие конфликты, возникающие, например, вследствие неправильно принятых решений.

ПРИЗНАКИ НАПРЯЖЕННОСТИ МОГУТ БЫТЬ ВЫЯВЛЕНЫ МЕТОДОМ НАБЛЮДЕНИЯ.

Признаками назревающего конфликта в организации являются:

- стихийные мини-собрания;
- увеличение числа неявок на работу;
- снижение производительности труда;
- увеличение числа локальных конфликтов (стычек между отдельными сотрудниками);
- массовые увольнения  по собственному желанию;
- распространение слухов;
- коллективное невыполнение указаний руководства;
- стихийные митинги;
- рост эмоциональной напряженности.

Социально-психологические конфликты связаны с потерей или искажением информациипри взаимодействии людей. Один человек говорит нечто, другой понимает его по-своему и транслирует на следующий уровень иерархии и так далее. Играя в «испорченный телефон» на тренингах и семинарах, бывает очень весело наблюдать, как меняется первоначальный смысл сообщений. Но менеджеры приходят в ужас, когда соотносят эту игру с ситуациями в реальной жизни.

Еще одной из социально-психологических причин конфликта является несбалансированное ролевое взаимодействие. Каждый человек в процессе общения с окружающими играет разные роли: один и тот же человек может одновременно быть кому-то начальником, кому-то подчиненным, коллегой, автолюбителем, сыном, мужем, братом, пассажиром, клиентом. Человек играет эти роли, потому что разные жизненные ситуации предъявляют к нему разные требования. Иногда он не успевает перестроиться, и возникает ролевой конфликт.

Здесь можно привести яркий пример: часто у молодых энергичных первых лиц компании бывает помощник или секретарь - женщина среднего возраста. Формально начальник - старший, а секретарь - младший, но психологически секретарь может воспринимать себя как старшего по отношению к начальнику и использовать неэффективные модели поведения, демонстрируя стремление опекать, контролировать и пр. Это как раз будет пример ролевого конфликта. Поэтому для персонала внутри компании очень важно чувствовать, кто какую роль играет в деловой жизни. Для профилактики ролевого конфликта в самом начале (когда человека только берут на работу) нужно объяснить, что он должен делать, какие права, обязанности, ответственность, уровень подчинения ожидают его на данной должности.

Способы противодействия, наиболее часто используемые оппонентами в конфликте:

- убеждение оппонента;
- критика оппонента;
- грубость по отношению к оппоненту;
- обращение за поддержкой к начальнику;
- обращение за поддержкой к общественности;
- добросовестная работа как средство укрепления своей позиции;
- обращение за поддержкой к сослуживцам, коллегам по работе;
- угрозы оппоненту;
- дезинформация о причинах конфликта начальников и сослуживцев;
- сбор компрометирующих материалов на оппонента.

Личностные причины. К ним относятся особенности характера, темперамента, личной истории, уровень притязаний, самооценка. Поскольку изменить человека очень сложно (если вообще возможно об этом говорить), то в управлении конфликтами этой группы особенно важно обучение сотрудников, их личностный рост, а также профилактика конфликтогенов данного уровня.

Как развивается конфликт

Не всегда отдельные причины или спорные ситуации приводят к конфликту, его развитию свойственна своя динамика. Конфликт можно распознать на достаточно ранней стадии, потому что ничего не появляется на пустом месте. Перед острым конфликтом всегда бывает некий предварительный этап.

Для того чтобы «запустить» конфликт, нужно совпадение трех условий:

1) один из участников активно и сознательно действует, наносит другому ущерб (например, психологический, моральный или физический);

2) другой участник должен осознать, что эти действия направлены против него (ведь бывает, что вторая сторона и не подозревает об этом, тогда конфликта и не будет);

3) другая сторона тоже начинает действия в ущерб первой по принципу: ах ну раз ты так, то я вот так (то есть «око за око, зуб за зуб»).

Кроме того, часто бывает такой этап, как инцидент (то, что называют «последней каплей»), когда не вовремя сказанное слово или действие воспринимается как повод к началу «военных действий».

После инцидента начинается период эскалации - энергия конфликта нарастает, он «шагает» по ступеням. Растет эмоциональное напряжение и формируется такое явление, как образ врага. Он характерен тем, что стороны смотрят друг на друга как будто через прицел, и если до этого периода их интересы могли сосуществовать, то теперь это становится невозможным. Оживляются старые обиды, остро переживаются новые, контакты между участниками конфликтной ситуации, если и сохранялись до сих пор, резко сокращаются. Стороны стремятся к насилию и наносят друг другу ответные удары.

Но постепенно участники конфликта понимают, что период эскалации не может продолжаться долго, потому что он истощает силы обеих сторон, и наступает следующий этап - сбалансированное противодействие. Накал страстей снижается, и становится понятно, что решить конфликт силовыми методами не удается. Тогда обычно одна из сторон (или обе сразу) приходят к осознанию необходимости договариваться или взять паузу для того, чтобы осмыслить происходящее и продумать план дальнейших действий. Это стадия завершения конфликта. Но и завершение возможно разными способами.

Формулы конфликта

Существуют еще такие «секретные» инструменты, как формулы конфликта. Они позволяют посчитать и сравнить цену продолжения конфликта и выхода из него.

Кадровый менеджер (как и любой руководитель), если он знает эти формулы, может просчитать, что выгоднее: продолжать конфликт или заканчивать? Цена конфликта для каждой из сторон складывается из суммы трех величин.

Первое слагаемое - это затраты энергии, времени и сил на конфликтную деятельность. Второе слагаемое - это ущерб, который наносят стороны друг другу, и третья составляющая - это потери, связанные с ухудшением общей ситуации. Каждый человек прекрасно понимает, сколько он сил и времени тратит, сколько он недоспал часов, сколько выпил успокоительных таблеток, какой престиж потерял в глазах окружающих. Эта сумма показывает, сколько стоит продолжение конфликта. Она может даже иметь свой эквивалент.

ЦЕНА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ: СКОЛЬКО СТОЯТ КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ?

1. Моральные потери превращаются в финансовые:
- производительность труда снижается на 65%;
- потери рабочего времени  составляют 30%;
- на достижение договоренностей в конфликтной ситуации уходит 42% рабочего времени .

2. Снижается качество принимаемых решений:
- решения принимаются на искаженной информации;
- точность и полнота информации снижаются;
- примешиваются посторонние мотивы - власть, влияние и пр.

3. Увольняются квалифицированные кадры:
- около 50% сотрудников увольняются из-за конфликтов в организации.

4. Происходит реструктуризация работ:
- нарушение взаимодействия;
- развал коммуникаций.

5. Саботаж, воровство, ущерб.

6. Снижение мотивации.

7. Возрастает заболеваемость сотрудников:
- психосоматика;
- стресс;
- ухудшение самочувствия.

Но в случае, если цель пока не достигнута, чтобы решить, заканчивать его или нет, по второй формуле подсчитывается цена выхода из конфликта. Это разность между тратами, с которыми сопряжен выход из конфликта (придется написать объяснительную записку, извиниться или возместить ущерб), минус приобретения, которые даст выход из конфликта (прежний ход жизни, нормализация отношений, улучшение настроения, открытие новых возможностей и т. д.). Руководитель, который владеет этими инструментами, может обсудить со своими подчиненными, сколько им стоит продолжение конфликта и сколько им стоит выйти из него. Эти формулы - инструменты современных конфликтологов. С помощью использования такого подхода достигается большая ясность, позволяющая оценить происходящее и поставить цель для дальнейших действий.

Целью остановить конфликт обычно задаются на стадии эскалации, когда он успевает вскрыть проблемы и противоречия, которые есть в компании, что само по себе хорошо. Но процесс их вскрытия очень болезнен, и эмоциональное равновесие сотрудниками обретается вновь очень тяжело. Было бы полезно уметь распознать трудную ситуацию, понять ее как предконфликтную и разрешать все противоречия, пока нет еще образа врага, люди еще мыслят логически, еще не захватили эмоции и возможен открытый конструктивный разговор.

ЭФФЕКТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ

К полезным навыкам относится умение проанализировать происходящее, интересы свои и оппонента. Как ни парадоксально это звучит, но, начиная открытый, острый конфликт, только 15 процентов людей задумываются о том, чем он закончится. А остальные 85 процентов, вступая в конфликт, совершенно не прогнозируют его последствия.

Между тем, начиная конфликтные действия, всегда стоит задуматься: какой результат я хочу получить? Требуется добиться взаимопонимания или прибавки к зарплате, или получения большей информации, или хочется заслужить доверие руководства? Какой результат будет наилучшим, какой приемлемым, а какой совершенно неудовлетворительным? Продумывание этих вопросов позволяет обрести целенаправленность в конфликте, а значит, более вероятно достичь цели.

Взаимодействие в конфликте лишь на первый взгляд кажется хаотичным. В действительности есть ряд закономерностей, соблюдение которых сокращает дорогу к поставленной цели. Более эффективным, как правило, бывает тот оппонент, который лучше умеет дистанцироваться от личных обвинений. Значительно лучше, чем упреки, действует употребление безличных фраз, определяющих ошибку (не «вы допустили оплошность», а «произошло недоразумение»). Обвиняемый в чем-либо человек думает о защите, а не о сотрудничестве - знание этого факта нужно проявлять в жизни.

Полезно прилагать старания к тому, чтобы понять партнера - искать логику в его рассуждениях. Это нужно не для того, чтобы убедить себя в его правоте, а для того, чтобы убедить партнера в своей беспристрастной заинтересованности при решении проблемы. Конструктивный пример, как и любой другой, бывает заразительным. Кроме того, искренняя заинтересованность оппонентом порождает симпатию, а она уже не позволит участникам конфликта сформировать на месте друг друга образ врага. Признаком настоящего мастерства бывает способность нападение на себя преобразовать в нападение на проблему: «Вы сердитесь на меня. Но мы оба понимаем, что дело  не во мне и не в вас, а в том, что мы обсуждаем. Давайте попробуем разобраться, что же стоит за эмоциями». Умение при необходимости конструировать подобные фразы и желание делать это искренне являются верным признаком того, что данный сотрудник вполне мог бы стать в организации менеджером по конфликтам.

После стадии сбалансированного взаимодействия и завершения конфликта есть еще послеконфликтный период, в ходе которого осознается, что произошло, осуществляется переход от эмоций к логике, возвращение в прежнее русло.

Как завершить конфликт

Стратегии завершения конфликта известны. Существует, например, тест К. Томаса, который позволяет определить стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Перечислим возможные варианты: это стратегия избегания - сделать вид, что ничего не было, чтобы избежать напряжения, отложить необходимость решения спорного вопроса как можно дальше и вообще заранее снять с себя ответственность за его возможное разрешение. Стратегия приспособления - принято решение уступить, потому что стало понятно, что желаемого не достичь (и в данном случае важнее, например, не выиграть самому, а сохранить хорошие отношения). Стратегия соперничества по сути означает возвращение ко второму этапу (эскалации) на новом уровне, характеризуется настойчивым стремлением добиться своего. Стратегия компромисса часто считается наилучшей. В обыденной речи уже укоренилось выражение «достичь компромисса» как синоним наиболее полного разрешения спорной ситуации. Но на самом деле  это опасная стратегия, потому что интересы участников конфликта удовлетворяются лишь на 50 процентов, и обе стороны только и ждут удобного случая, чтобы продолжить схватку в надежде победить. Наиболее продуктивный из известных вариантов разрешения конфликтов - это стратегия сотрудничества: каждая сторона стремится удовлетворить свои интересы, добиться своих целей, и при этом осуществляется поиск такого варианта, чтобы интересы другой стороны тоже были полностью удовлетворены. При воплощении такой стратегии нужно очень много трудиться, прежде всего душевно, интеллектуально, для того, чтобы найти подходящий выход. Как правило, осуществление подобного поиска требует вмешательства подготовленного специалиста. Результатом же является объединение энергии обеих конфликтующих сторон для совместной работы по преодолению препятствий к достижению их, уже общей, цели.

По результатам исследования в организациях, к сожалению, сейчас в России наиболее распространена стратегия избегания и приспособления («моя хата с краю, я ничего не знаю»). Поэтому наиболее эффективное управление конфликтами в организации основывается на их профилактике.

Легче предупредить, чем лечить

Профилактика конфликтов в организации начинается с просвещения сотрудников, предоставления им знаний о конфликте и конфликтогенных факторах, с налаживания вербальных коммуникаций. В идеале весь персонал компании должен владеть нормами делового этикета и придерживаться этих норм не только с клиентами, но и внутри коллектива. Сотрудники должны научиться договариваться. Нужно хотеть и уметь вести открытый диалог, слушать оппонента, чтобы прояснять, что мы имеем сейчас и что мы хотим получить в будущем.

Огромное значение приобретает умение людей общаться, взаимодействовать. Здесь большую роль играет использование таких известных «процедур», как подбор подходящего персонала, выдача подробных должностных инструкций, испытательный срок. Стиль общения человека, которого принимают в команду, его терпимость к другим не менее важны, чем профессиональные умения. До начала совместной деятельности, особенно если она требует значительной ответственности или постоянного контакта сотрудников, нужно определить степень их совместимости по личностным параметрам, что вполне возможно на современном этапе развития психологии управления.

Очень важным элементом профилактики является доступность информации о жизни организации для всех ее сотрудников. Если в компании прописаны процедуры занятия должностей, есть определенные стандарты, требования к должности, то всем тогда будет понятно, почему именно так распределяются вакансии. Отношение сотрудников к аттестационным мероприятиям станет более положительным, если будет известно, что кроме стресса и возможных потерь в зарплате, результаты могут привести и к повышению, и к горизонтальному перемещению. Например, неконтактный продавец с выраженными аналитическими способностями может быть переведен в сотрудники бэк-офиса. Понимая, что индивидуальные особенности исследуются, чтобы предоставить человеку возможность наиболее полно реализоваться в интересах предприятия, люди выражают значительно большую готовность сотрудничать.

Соответствие требований должности и особенностей человека, ее занимающего, позволяет предотвратить многие ситуативные конфликты. Для обеспечения доступности информации нужно проводить собрания, наладить электронную почту внутри компании. Полезно бывает организовать хотя бы ежемесячные встречи первого лица с коллективом. Нужно сделать все, чтобы не допустить необходимости распространения слухов, потому что слухи всегда ускоряют кризис компании.

Самое надежное средство в управлении конфликтами - это организационная культура - совокупность верований, убеждений, ценностей, которые разделяет персонал. Существует организационная культура, которая замалчивает конфликты, где не принято конфликтовать и открыто выяснять, что происходит. Следствием возникновения конфликта в такой культуре является увольнение  недовольных. Но есть и другой тип организационной культуры, который способствует открытому диалогу, где принято проводить круглые столы, открытые совещания, мозговые штурмы. Очень важно понимать, что любая организация требует от человека определенного стиля поведения. Что-то может нравиться, а что-то нет, и всегда есть выбор: если что-то раздражает, можно или пересмотреть свое отношение, или выйти на открытый диалог.

Классификация конфликтов


Источник: http://www.kdelo.ru/
Категория: Журнал "Кадровое дело" | Добавил: Admin (19.04.2013) | Автор: Вера Кобзева
Просмотров: 3448 | Теги: эмоциональный интеллект, работа с конфликтами, руководитель, конфликты | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
avatar

Форма входа

Логин:
Пароль:



Меню сайта

Рассылка

Важное


EQ-rating.ru - эмоциональный интеллект для бизнеса © 2008-2014