callpoint

Главная » Статьи » EQ в журналах по бизнесу и менеджменту » Журнал "Кадровое дело"

Манипулятор на работе: секреты противоядия
Предупрежден - значит вооружен

Менеджер по персоналу, проводя собеседование, стремится получить о соискателе как можно больше информации: говорит ли тот правду о своем профессиональном опыте и образовании, знает ли специфику своей области работы, способен ли быстро принимать ответственные решения и т. п. Но мало кто в процессе интервью ставит перед собой четкую задачу выяснить, является ли соискатель манипулятором. Между тем эта информация о будущем сотруднике может оказаться не менее важной, чем сведения о послужном списке.

Если менеджер по кадрам хорошо владеет проективными методиками, это позволяет ему сделать дополнительный анализ психологических особенностей соискателя, в том числе и склонности к манипулятивному поведению.

Естественно, выявленная при помощи тестов склонность к манипулированию не должна автоматически ставить крест на кандидате. Может быть, в данный момент именно такой человек и нужен компании. Но в любом случае информация должна быть получена заранее, чтобы в дальнейшем поведение сотрудника не стало неприятным сюрпризом.

Стоп-сигнал для манипулятора

Казалось бы, должностные инструкции могут стать преградой для манипуляций. Но не секрет, что в инструкциях часто прописываются лишь общие обязанности, а потому не всегда ясно, где заканчиваются полномочия одного сотрудника и начинается зона ответственности другого. Поэтому и новички в фирме, приступив к основной работе, предпочитают в большей степени ориентироваться не на инструкцию, а на указания более опытных коллег, которые только и рады загрузить новичка по полной программе, проверить его на компетентность и исполнительность. В результате возникает своеобразная офисная дедовщина – «старые» работники эксплуатируют «молодых» и без всякого стеснения перекладывают на них часть собственных обязанностей.

В этом случае наилучшей профилактикой манипуляций служит внутренний этический устав компании - корпоративный кодекс, где не только перечислены обязанности и зона ответственности для всех должностей, но и сформулирована общая цель (миссия), а также устанавливаются правила игры при взаимодействии сотрудников между собой. В данном случае задача менеджера по персоналу - не только познакомить каждого сотрудника с этим документом, но и объяснить, что в течение рабочего дня приоритетом для каждого из них является выполнение своих прямых обязанностей. А если они соглашаются выполнять чьи-то просьбы или, наоборот, нагружают коллег своими поручениями, то тем самым нарушают установленные в компании правила и могут быть подвергнуты штрафным санкциям.

Если же фирма еще не обзавелась корпоративным кодексом или он не отображает реальных связей между подразделениями, не регулирует отношения сотрудников как по горизонтали, так и по вертикали, то именно менеджер по персоналу должен пересмотреть его положения и предложить руководству компании новый действенный вариант.

Таким образом, важными условиями профилактики «подковерных игр» и манипуляций внутри компании являются:
- наличие внутреннего этического кодекса, основанного на принципах командного взаимодействия;
- свободный доступ сотрудников к информации в соответствии со служебными компетенциями;
- упорядоченность горизонтальных и вертикальных связей между подразделениями.

Это должен знать каждый

Установленные раз и навсегда корпоративные правила игры являются действенным ограничителем для двух типов манипуляторов - Жертв и Спасителей, а Агрессора заставляют быть более сдержанным и в ряде случаев умеряют его карьерные аппетиты. Но при деловом общении с манипулятором (и сознательным, и бессознательным) нельзя уповать только на нормативные документы. Необходимо знать коммуникативные техники нейтрализации манипуляций и уметь применять их в нужный момент. Поэтому менеджер по персоналу не только должен сам владеть этими техниками, но и в идеале помочь сотрудникам освоить их.

В качестве обязательного техминимума можно провести в компании беседу с персоналом или семинар на тему «Манипуляции и способы противодействия им». При этом ведущий (в его роли может выступать кадровик или специально приглашенный тренер) в качестве иллюстраций может приводить конкретные примеры из внутренней жизни офиса (естественно, без называния имен). Таким образом, все сотрудники, участвующие в таком тренинге, из первых рук узнают о том, что такое манипуляция и каким образом можно ей противостоять.

Для того чтобы повысить эффективность делового общения, рекомендуется вырабатывать у сотрудников навыки ассертивного поведения (в противоположность агрессивным или пассивным моделям, лежащим в основе манипуляций).Приведем пример нескольких ассертивных техник, которые можно считать универсальными.

Техника «заезженной пластинки». Эту технику следует применять, когда вам необходимо настоять на удовлетворении справедливых требований, которые определены формально (например, должностной инструкцией, уставом или внутренним распорядком предприятия). Вот пример того, как работает «заезженная пластинка» при общении с манипулятором-Жертвой.

Пример. Вероника (кадровик) и Нина (администратор) - сотрудницы фармацевтической фирмы. Два месяца назад генеральным директором был издан приказ о необходимости всем сотрудникам пройти диспансеризацию. Вероника уже получила необходимые справки от всех сотрудников, лишь Нина под разными предлогами тянет время, ссылаясь на семейные проблемы. Отдел Вероники через неделю ожидает плановая проверка, и ей необходимо, чтобы все документы были в порядке. После нескольких бесполезных ссор с Ниной Вероника решила применить ассертивную технику «заезженной пластинки».

Вероника: Нина, все сроки вышли. Я договорилась с генеральным, он завтра отпускает тебя на целый день. Пройди, пожалуйста, диспансеризацию и послезавтра принеси мне справку. 
Нина: Ты с ума сошла! Тащиться в такую даль! Да еще по жаре!
Вероника: Мне очень жаль, погода действительно очень жаркая. Но справка должна быть у меня послезавтра.
Нина: Вот сразу видно, что у тебя нет детей. В этих поликлиниках такие очереди! Как я успею забрать дочь из детского сада?..
Вероника: Очереди не такие уж большие, если ехать прямо с утра. Я об этом договорилась. Так что послезавтра принеси, пожалуйста, справку.
Нина: Ты не имеешь права выдвигать такие требования!
Вероника: Это не мой каприз, а приказ генерального по предприятию. Так что послезавтра принеси мне справку, я очень жду.
Нина: Ну ладно, раз все так серьезно...

Диалог не обязательно будет развиваться по приведенному сценарию, но сходным приемом вы можете пользоваться всегда, когда необходимо добиться от подчиненных или сотрудников выполнения справедливых требований. Но не забудьте: речь может идти только о таких требованиях, на которые вы имеете формальное право (в приведенном примере Вероника имеет предписание генерального директора с указанием четких сроков. Она ссылается на него и спокойно повторяет свою просьбу, игнорируя нападки Нины и ее «эмоциональные» аргументы).

Технику «перманентного отказа» можно применять и в отношении манипулятора-Жертвы, постоянно докучающего своими просьбами или жалобами, и при общении с кипящим энтузиазмом Спасителем, жаждущим навязать вам свою помощь, когда вы в ней не нуждаетесь, или втянуть вас в очередное «жизненно важное» мероприятие.

Эта техника основана всего лишь на умении говорить «нет» и отказываться от неприемлемого для вас предложения, как бы морально ни давил на вас собеседник.

Пример. Катерина - маркетолог на шоколадной фабрике и один из самых занятых сотрудников. Лена - менеджер по продажам и по совместительству классический манипулятор-Спаситель, постоянно фонтанирующий идеями. Лена приходит к Катерине с предложением пойти после рабочего дня в фитнес-клуб с группой сотрудниц. В дальнейшем посещение фитнес-клуба планируется сделать регулярным. Катерина не любит фитнес, к тому же у нее полно работы. В то же время она не хочет ссориться и строит свою беседу с Леной, следуя технике «перманентного отказа».

Лена: Ты обязательно должна пойти с нами. 
Катя: Спасибо, у меня другие планы. 
Лена (критически глядя на Катину фигуру): Но ведь тебе это необходимо! Ты совсем не думаешь о своем здоровье! 
Катя: Спасибо, что беспокоишься обо мне. Но на фитнес я не пойду. 
Лена: Не будешь заниматься спортом - начнутся проблемы в работе... Как ты можешь отказываться от фитнеса, это даже несовременно! 
Катя: Да, несовременно. Но я не пойду в клуб, спасибо, что предложила. 
Лена: Ну ладно, как знаешь...

В данном случае Катя, что называется, убивает двух зайцев: избегает конфликта, но не позволяет навязать себе ненужное мероприятие. «Перманентный отказ» не так уж сильно отличается от «заезженной пластинки», только в данном случае вместо «я хочу» вы постоянно говорите «я не хочу». Не позволяйте увести себя в сторону от темы (в приведенном примере Катя могла втянуться в беседу о фигуре или о необходимости спорта) и не оправдывайтесь за отказ.

Негативный осадок от отказа сглаживается благодарностью за высказанные предложения или извинением за то, что ваш отказ нарушает чьи-то планы (например, если вы, будучи начальником, вынуждены отказать манипулятору-Жертве в просьбе десятый раз за месяц отпустить пораньше).

Пожалуй, самый неприятный тип манипулятора в компании - это Агрессор. Трудность работы с ним состоит в том, что Агрессор не имеет внутреннего этического запрета на выражение негативных эмоций и, как правило, наотрез отказывается слушать собеседника или принимать во внимание его доводы, если разговор ему не нравится.

При общении с манипулятором-Агрессором хорошо работает техника «открытая дверь» - она позволяет защититься от его главного оружия: психологического давления и грубой критики. Пользуясь этой техникой, вы сможете постепенно перевести беседу в русло конструктивного диалога. В чем смысл этой техники? Критикующий, нападая на вас, как бы пытается выломать запертую дверь, однако выясняется, что дверь не заперта: это означает, что в ответ вы не прибегаете ни к ответной критике, ни к оправданиям.

1. Отделите истинное в характеристике поведения от оценки этого поведения Агрессором, например: «Если ты не сдал вовремя отчет (истинное высказывание), значит, ты - лентяй и бездарь! (оценка)».

2. Не реагируйте на негативную оценку вашей личности, но выражайте принципиальное согласие с истинной характеристикой ваших действий («вы правы, я действительно не сдал вовремя этот отчет»).

3. Принципиально не отвечайте контратакой (критикой и обвинениями), но и не пускайтесь в оправдания - они все равно не помогут делу. Не ссылайтесь на внешние обстоятельства («да, я не сдал отчет, но на этой неделе мне трижды приходилось ездить в Обнинск на встречу с клиентом!»). Вы можете быть сто раз правы, но в случае с Агрессором подобные аргументы вам не помогут.

4. Спрашивайте и уточняйте, что не устраивает Агрессора в вашем поведении. («Мне не совсем ясно, почему вы так переживаете, - ведь я уже сказал, что готов остаться после работы и все закончить».) Таким образом вы узнаете, добивается от вас Агрессор каких-то конкретных действий или просто срывает на вас дурное настроение.

5. Сумейте увидеть в критике положительные стороны, принимайте ее спокойно, не поддаваясь чувству вины и страха. Иначе ваша речь станет неуверенной, и все усилия построить конструктивный диалог пойдут насмарку. Не стоит говорить с сарказмом или иронией: на Агрессора ирония действует, как красная тряпка на быка, и в результате конфликт только усугубится.

Если же вам позарез надо добиться от Агрессора определенных действий (например, предоставить вам данные о продажах за определенный период или заполнить социометрическую анкету и т. д.), можно вернуться к вышеописанному принципу «заезженной пластинки». Но порой, когда вы настойчиво просите об удовлетворении справедливого требования, Агрессор (если вы не являетесь главой компании или подразделения) может упираться из принципа «никому не позволю на себя давить» и до бесконечности кормить вас «завтраками» («мне сейчас некогда возиться с отчетностью за прошлый год, зайдите завтра»). Поэтому в данном случае лучше воспользоваться другой техникой - «окажи мне любезность». Например: «Я понимаю, что вы невероятно заняты и все ваши дела не терпят отлагательства, но я убежден, что вы окажете мне любезность...» или «Я помню, как вы на прошлой неделе помогли маркетологам, и очень прошу вас оказать такую любезность нашему отделу...»

Как ни странно, даже очень агрессивным людям нравится делать любезности и выполнять просьбы, если это не слишком затрагивает их личные интересы и не грозит финансовыми потерями. И то, что Агрессор никогда не стал бы делать под нажимом, он сделает из любезности (каждому приятно чувствовать себя хорошим и благородным, настоящим джентельменом, да к тому же профессионалом, способным «на раз» решить сложный вопрос).

Несколько слов о субординации

Если манипулятором-Агрессором является рядовой сотрудник или руководитель среднего звена, то менеджер по кадрам всегда может самостоятельно поговорить с ним по поводу конкретной конфликтной ситуации. Следуя правилам конструктивной критики, агрессию манипулятора можно направить в определенное русло, тогда компания вместо Агрессора приобретет отличного «жесткого» переговорщика, руководителя-первопроходца, способного поднять отдел «с нуля», или кризис-менеджера.

Но как быть, если Агрессор одновременно является топ-менеджером или владельцем компании? Увы, если опираться на российские реалии, то, будучи менеджером по персоналу или даже директором HR-департамента, в большинстве случаев вы вряд ли сможете прямо повлиять на начальника-Агрессора без риска потерять свое рабочее место. Зато в вашей власти построить с ним конструктивные взаимоотношения (и здесь ассертивные навыки вам очень пригодятся), а также обучить сотрудников, которые постоянно сталкиваются с «проблемным» шефом, методам психологической защиты от его агрессивных выпадов.

Все мы в той или иной степени манипуляторы. И если вы, освоив техники распознавания манипуляций, стали замечать склонность к подобному поведению в ком-то из коллег, не стоит вешать на него ярлык «врага народа». Скорее всего этот человек хочет того же, чего и вы, - добиться успехов в работе и уважения в своем кругу. Но, не владея ассертивными методиками взаимодействия, он прибегает к манипуляциям. И только квалифицированному менеджеру по персоналу под силу изменить его поведение в нужную сторону и постепенно превратить «вредителя-манипулятора» в полезного и эффективного сотрудника компании.

ПРИЗНАКИ, ЯВНО УКАЗЫВАЮЩИЕ НА СКЛОННОСТЬ КАНДИДАТА К МАНИПУЛИРОВАНИЮ

Привычка отвечать вопросом на вопрос. Вопрос является простейшей формой манипуляции, поскольку чаще всего, когда человека о чем-то спрашивают, он автоматически начинает отвечать. Но сознательный манипулятор и сам неплохо владеет техникой задавания вопросов, поэтому его сложно смутить, спрашивая о причине смены работы или о самой большой неудаче в жизни. Вместо быстрого и определенного ответа на заданный вопрос он предпочтет задать встречный, чтобы выиграть время или перехватить инициативу в разговоре. Особенно часто в подобные «сократовские диалоги» вступают претенденты на руководящие должности и амбициозные молодые специалисты, жаждущие быстрого карьерного роста (потенциальный Агрессор).

Зоны ответственности. Бессознательного манипулятора можно определить по тому, на кого он возлагает ответственность за успехи и неудачи в своей жизни или профессиональной деятельности - на внешние обстоятельства, на других людей или на самого себя. Любители перекладывать ответственность на других, как правило, с детства привыкли быть манипуляторами-Жертвами, особенно если родители, школьные друзья и затем коллеги способствовали закреплению этой модели. А вот склонные к самообвинениям и самобичеванию «отличники» и «примерные девочки», сдающие вечный экзамен, - потенциальные Спасители.

Алексей Кранин, психолог, коуч, тренер-консультант:

Для того чтобы проверить, сформирована ли у соискателя одна из трех манипулятивных ролей (Агрессор, Спаситель, Жертва), предложите ему устный тест Розенцвейга:
1. Опишите соискателю гипотетическую предконфликтную или конфликтную ситуацию, участником которой он является.
2. Предложите дать характеристики всем действующим лицам.
3. Попросите найти приемлемый выход из конфликта.

Если кандидат занимает жесткую «круговую оборону» - «да за такое увольнять надо без разговоров» - или начнет обосновывать собственную правоту в конфликте исходя из принципа «есть два мнения: мое и неправильное» - значит, в сложных ситуациях он привык действовать с позиции силы, агрессивно и порой слепо.

Если кандидат вместо анализа ситуации теряется, начинает во всем винить обстоятельства, то от него можно ожидать манипуляций при помощи роли Жертвы. Если возьмет вину на себя и затем попытается исправить проблему, то не исключено, что соискатель частенько манипулирует ролью Спасителя.

Человек, не склонный использовать манипуляции в общении, выберет безэмоциональный и безоценочный (так называемый ассертивный) подход к нейтрализации конфликта.


Источник: http://www.kdelo.ru/
Категория: Журнал "Кадровое дело" | Добавил: Admin (18.04.2013) | Автор: Анастасия Иванова
Просмотров: 1138 | Теги: эмоциональный интеллект, управление эмоциями, руководитель, ассертивность, уверенность, манипулятор | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
avatar

Форма входа

Логин:
Пароль:



Меню сайта

Рассылка

Важное


EQ-rating.ru - эмоциональный интеллект для бизнеса © 2008-2014