callpoint

Главная » Статьи » EQ в журналах по бизнесу и менеджменту » Журнал "КомпаньоН"

Обучение и взросление
Как построить систему обучения персонала, которая работала бы на повышение эффективности компании и содействовала «взрослению» менеджеров до топ-уровня? Концерн Siemens имеет свой вариант ответа на этот вопрос.

- Чему учить - решают руководители департаментов
- Компетентность менеджеров - ключевой фактор успеха компании

Обучение персонала - «головная боль» любого руководителя. И чем крупнее компания, тем эта боль острее. Зачастую решение находится в виде создания корпоративных университетов или учебных центров. Однако в полном соответствии с законами Паркинсона такие учебные центры часто начинают жить собственной жизнью.

Для концерна Siemens проблема повышения эффективности работы учебного центра стала особенно остро по двум причинам:

- концерн начал реализовывать глобальную программу повышения эффективности менеджмента, поэтому нужно было обучить новым принципам работы большое количество менеджеров;
- в традиции концерна, в основном, выращивать менеджеров из собственных сотрудников, а не приглашать их со стороны.

О том, как велась и ведется эта работа, мы говорили с Мартином Грунертом, генеральным представителем Siemens AG в Украине, генеральным директором ДП «Сименс Украина».

«&»: Чем вызваны перемены в работе вашего учебного центра?

М. Г.: Наш центр обучения Learning Campus появился, конечно, не сейчас. Обучение собственного персонала было всегда очень важным направлением работы концерна, но в последнее время произошли качественные изменения из-за перехода на другой принцип руководства концерном, в связи с введением Siemens Management System (подробнее об этой системе повышения эффективности работы концерна см. «&» №26 за 2004 год, с. 22. - Прим. ред.). Я немного утрирую, но раньше менеджеров могли учить даже тому, как надо правильно питаться, чтобы здоровым прийти на работу, или роли экологии в развитии общества. В результате центр немного отошел от конкретных целей работы концерна именно с точки зрения повышения эффективности и уникальности.

Сейчас же руководители, которые отвечают за развитие концерна в разных департаментах, определяют, какие курсы и каким категориям сотрудников нужны, утверждают учебные программы. Критерий при этом один - обучать сотрудников именно тому, что способствует повышению эффективности работы концерна в целом.

Все обучение в концерне можно разделить на два направления. Первое - обучение по продуктам и решениям, т. е. чисто техническое обучение. Оно не является составной частью программ учебного центра Learning Campus, а проводится непосредственно в департаментах.

Второе направление - это все то, что касается менеджмента, - процесса и отдельных его инструментов, которые применяются в концерне в целом. Фактически любой сотрудник при необходимости может участвовать в отдельных мероприятиях или курсах данной программы, но, естественно, главная задача - развитие среднего и высшего менеджмента. Для этого есть целая система семинаров, курсов, соответствующих своим уровням менеджмента.

Что особенно важно: обучение в Learning Campus направлено на то, чтобы все руководящие сотрудники концерна понимали экономическую суть работы концерна. Чтобы каждый менеджер, даже низкого уровня, был по сути предпринимателем. Чтобы знал, как его работа отражается на экономических показателях концерна.

«&»: Считается, что вопросам менеджмента, особенно руководителей среднего и высшего звена, должны обучать тренеры со стороны. Как это происходит в Siemens?

М. Г.: Система смешанная. В обучении участвуют достаточно много сторонних фирм и специалистов, которые приглашаются на отдельные курсы. Привлечение знаний со стороны всегда очень важно. Но не менее важно центральное руководство данным процессом для того, чтобы всегда формировать те курсы, которые действительно нужны концерну. Вернусь к ранее сказанному. Конечно, очень важно знать, как приготовить обед или как нужно заниматься физкультурой. Но мы исходим из того, что хороший специалист сам отвечает за свое здоровье, и мы не должны его развивать в этой области.

«&»: Круг вопросов, изучаемых сотрудником, зависит от той должности, в которой он работает. Тогда есть ли правило, что каждому назначению предшествует обучение?

М. Г.: Такого формализма, конечно, нет. Происходит так. Каждый год по всему концерну проводятся беседы руководства с сотрудниками, в ходе которых оценивается долгосрочный потенциал человека, определяются перспективы его карьерного роста в концерне. Например, фиксируется, что менеджер может вырасти до второго уровня. Причем уровень подразумевает не конкретные должности, а, скорее, набор компетенций, полномочий и ответственности. Перечень же должностей, соответствующих им, может быть очень широким. В связи с этим организуется не только обучение сотрудника, но и вообще его профессиональное развитие. Вместе с тем сотрудник знает, чего от него ожидают и на что он сам должен влиять. Например, невозможно стать менеджером высокого уровня, если ты не имеешь международного опыта. Значит, сотрудник должен сам стремиться к тому, чтобы попасть на работу в другую страну.

Работа же руководителей оценивается в том числе и с учетом того, как они организовывают процесс развития своих подчиненных.

Как руководитель могу сказать, что процесс оценки иногда очень болезненный, трудно сказать человеку: «Мы считаем, что ты не можешь занять должность выше, чем...». Но при этом часто бывает и так, что человек просто переходит с направления, где он не видит для себя перспектив, на другое. Там у него открывается второе дыхание, и в процессе следующей оценки он получает новые возможности для карьерного роста.

«&»: Есть люди, которые больше любят заниматься самообразованием, чем посещать какие-то курсы. Если человек по этой причине отказывается обучаться, как это воспринимается?

М. Г.: Конечно, процесс обучения - добровольный. Более того, мы можем отговорить сотрудника от какого-либо курса обучения, если он хочет пройти его, но мы не видим в этом необходимости.

Однако мой опыт говорит о том, что практически все процессы обучения имеют две стороны. Во-первых, получение знаний. Во-вторых, что не менее важно, участниками курсов являются сотрудники из разных департаментов, из разных стран. В процессе обучения эти люди знакомятся друг с другом, вследствие чего получается некая сеть контактов в концерне, внутренняя сеть коммуникаций, позволяющая лучше работать. И умение создать такую сеть знакомых - один из критериев оценки менеджеров. Меня, например, недавно критиковали, что у меня мало таких знакомых в центральном руководстве, к которым я мог бы запросто обратиться. Такое положение во многом связано с тем, что я поздно пришел в концерн, я вроде как человек со стороны...

«&»: Такая история, как ваша, когда люди сразу приходят в концерн на высокие менеджерские позиции, характерна для Siemens?

М. Г.: Скорее, Siemens строится на людях, которые с самого начала карьеры работают в концерне, развиваются, переходя с направления на направление. Многопрофильный концерн дает для этого много возможностей. Но, конечно, и обновление иногда полезно. Особенно, если у новых менеджеров есть специфические сильные стороны, как это бывает, если они приходят от конкурентов или от важных клиентов.

«&»: В какой форме производится обучение менеджеров среднего и высшего уровня?

М. Г.: Есть две основные формы. Первая - краткосрочные семинары, которые длятся от трех дней до недели, максимум до десяти дней. Они в основном направлены на какое-то коллективное, групповое обучение. Вторая - длительные (до года) курсы, предназначенные для развития менеджерского состава. Для обучения собирается группа в 10-12 человек из разных стран, и они совместно работают над решением общей задачи. Основную часть времени они находятся на своих рабочих местах и продолжают исполнять свои функциональные обязанности. И только 2-3 раза в год на 3-4 дня собираются вместе для подведения итогов работы. В остальное время общаются через Интернет.

Проект, над которым они работают, максимально приближен к реальным проектам концерна, хотя и носит модельный характер. Например, концерн строит где-то электростанцию, и моделируется данный процесс или изучается процедура создания нового дочернего предприятия на новом рынке, либо анализируются возможности увеличения эффективности процесса закупок департамента «Икс». Все эти процессы исследуются, в том числе и с целью получения конкретных результатов, применимых для работы концерна.

В ходе работы за обучаемыми наблюдает руководитель от учебного центра, который оценивает их работоспособность, поведение в стрессовых ситуациях и т. д. Параллельно каждого менеджера оценивает его непосредственный руководитель. Эти оценки «сводятся» и обсуждаются с самим обучаемым: «Твой шеф говорит, что ты такой и такой. А мы видим тебя таким и таким». Готовый проект защищается перед комиссией. И после завершения курса производится новая оценка потенциальных возможностей менеджера.

Сведения о руководящих сотрудниках Siemens заносятся в специальный банк данных. Раз в полгода информацию анализирует высшее руководство концерна. Например, как этот? Все нормально. А этот? Почему менеджер 4 года «сидит» на одном месте и занимается одним и тем же делом? Как он развивается? У нас есть правило: руководящий сотрудник должен находиться в одной должности не более 5 лет.

«&»: На ваш взгляд, какие знания наиболее важны топ-менеджеру, скажем, возглавляющему региональное представительство?

М. Г.: Когда я готовился к вступлению в свою нынешнюю должность, то прослушал несколько прекрасных курсов, как правило, направленных на организацию коммуникационных процессов. Как работать с людьми разного уровня, в том числе и с сотрудниками. Как происходят процессы центрального планирования всех ресурсов в рамках концерна. То, что я давно знаю Украину, конечно, помогает в работе. Но украинским подразделением успешно мог бы руководить и человек, который раньше работал, например, в Польше или Китае. В работе на этой должности важны умения создавать коллектив, делегировать ответственность, ценить сильных сотрудников. И особенно важно умение защищать интересы «собственного» маленького Siemens в рамках всего концерна.

Но нельзя забывать и о том, что минимум 80% рабочего времени регионального руководителя связано с работой с клиентами. Речь идет не столько о непосредственном общении с ними, сколько о работе с собственными менеджерами, с руководителями департаментов, которые несут довольно большую личную ответственность за то, чем они занимаются.

«&»: Какую часть в успехе топ-менеджера занимают знания и опыт, а какую - личные качества?

М. Г.: Все это может быть очень по-разному. Но последние исследования показывают (и я с этим согласен), что для руководителя особенно важно такое качество, как эмоциональный интеллект. Важно иметь немножко «чутья». Команда должна быть, конечно, хорошей, но руководителю надо иногда просто ощущать правильные решения; иметь внутреннюю убежденность, что он прав; определенное, естественно, коммерчески ограниченное желание и умение пойти на риск. Лидер должен начинать грустить последним, когда появляются какие-то проблемы. Нужно чувствовать себя хозяином процесса и верить в своих людей.

Не каждый может быть руководителем. Мы видим, когда сами ищем менеджеров, что очень тяжело найти людей, которые умели бы быть жесткими по отношению к рабочему процессу, но нормальными в отношениях с людьми, которые могли бы с клиентами говорить мягко и внимательно, но в то же время и требовательно. Это, на самом деле, очень специфические вещи, поэтому, наверное, и нет такого диплома «Менеджер большой структуры».

Менеджеров учат только тому, что способствует повышению эффективности работы всего концерна

Специализированные и индивидуальные программы обучения.

Стратегия. Цель стратегического менеджмента - увеличение экономической добавленной стоимости. Слушатели знакомятся с составляющими стратегического менеджмента: разработкой, реализацией, контроллингом, и изучают, каким образом можно успешно применять эти знания в каждодневной практике.

Бизнес-администрирование и контроллинг. Тематика обучения: от базисного понимания бизнеса и экономических взаимосвязей внутри Siemens до специальных знаний таких предметов, как денежные потоки, менеджмент затрат и денежных средств, контроллинг.

Менеджмент/разработка жизненного цикла продукта. Приобретение навыков, необходимых для эффективного бенчмаркинга продукта и для применения кардинальных мер по снижению стоимости, таких как разработка-под-цену (design-to-cost) и целевое определение цены (target costing).

Менеджмент цепи поставок/логистика. Комплексные процессы внутри крупных корпоративных структур содержат в себе значительный потенциал повышения качества и продуктивности, а также сокращения затрат. Как идентифицировать, оценивать и использовать этот потенциал на всех этапах, включая сокращение командировочных расходов.

Системы на рабочем месте/схемы вознаграждения. Учебные курсы фокусируются на предоставлении ноу-хау, относящихся к методам, применяемым в планировании, конфигурировании, контроле и реинжиниринге систем и процессов на рабочих местах, включая эффективное использование схем вознаграждения.

Окружающая среда. Как осуществлять эффективные аудиты уровня качества и выполнения требований защиты окружающей среды.

Информационные технологии. Углубленные знания не только офисных приложений и портала Enterprise (будущей IT-арены концерна Siemens), но также принципов информационного менеджмента в рамках объединенной в единую сеть рабочей среды.

Лидерство. Изучаются следующие темы: лидерские способности, навыки ситуационного лидерства, индивидуальность лидера. Процесс обучения включает разрешение специфических управленческих ситуаций.

Индивидуальное развитие. Помощь сотрудникам в их стремлении разрабатывать и претворять в жизнь планы индивидуального развития.

Рекрутинг и интеграция персонала. Внимание сосредоточено на отборе квалифицированных кандидатов - с правильным подходом к систематическому сравнению требований и данных, и на беспроблемной и быстрой интеграции новых сотрудников в компанию.

Консалтинг. Технология предоставления консалтинговых услуг в сфере технического прикладного, процессуального и управленческого консалтинга.

Межкультурное сотрудничество. Имеющие конкретную специфику Siemens кейс-стадиз и ролевые игры, направленные на преодоление различий в культуре при сотрудничестве с бизнес-партнерами из разных стран.


Источник: http://www.companion.ua/
Категория: Журнал "КомпаньоН" | Добавил: Admin (24.04.2013) | Автор: Валерий Моисеев
Просмотров: 1035 | Теги: эмоциональный интеллект, обучение руководителей, Сименс | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
avatar

Форма входа

Логин:
Пароль:



Меню сайта

Рассылка

Важное


EQ-rating.ru - эмоциональный интеллект для бизнеса © 2008-2014