callpoint

Главная » Статьи » EQ в журналах по бизнесу и менеджменту » Журнал "КомпаньоН"

Система, которую построил Билл
Microsoft не была бы сама собой, если бы не имела мощной системы подбора, оценки и развития персонала. Системы, которая работает как часы и не знает, что такое человеческий фактор.

Чтобы создать компанию Microsoft, Билл Гейтс ушел после второго курса Гарвардского университета. Да и его правая рука — Стивен Баллмер, главный исполнительный директор корпорации — не доучился по программе МВА в Стенфорде. Другие сотрудники корпорации, в том числе некоторые менеджеры на весьма высоких позициях, также до сих пор не имеют либо высшего образования, либо степени МВА. Однако не это главное. В компанию изначально подбирали людей, оценивая их по двум критериям, которые остаются неизменными по сей день: профессионализм и способность работать в команде. Что касается образования, то о нем здесь до сих пор спрашивают в последнюю очередь, даже несмотря на то, что за 25 лет существования корпорации конкуренция на рынке стала просто жестокой, а сама компания разрослась до 60 тыс. человек.

«Microsoft строилась и расширялась по принципу снежного кома. Это значит, что костяк (то есть первая команда толковых людей) был подобран правильно. Именно это позволило привлекать таких же, ведь умные люди притягиваются друг к другу. В этом отношении Microsoft не изменилась», — объясняет Ян Мульфайт, вице-президент Microsoft по региону EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка). Изменилось другое — работа с кадрами стала системной. И потому что изменился рынок, и потому что выросла компания. В том числе компания поставила систему управления персоналом на единую мощную программно-аппаратную платформу. В этой системности подхода и технологической основе и состоит сильная сторона работы с персоналом в Microsoft. В компании четко связаны ожидания человека, его цели, результаты, их оценка и компенсация. При этом каждая из составляющих сформирована в виде подсистемы. Все это построено на общих критериях и сведено в единое целое на базе информационных технологий. 

Опыт компании стараются перенимать партнеры и клиенты. Некоторые консультанты, например в России, стараются внедрять у заказчиков системы, являющиеся ничем иным, как адаптацией того, что работает в Microsoft. Так как же устроена эта система?

Что делать с безнадежно упавшей лояльностью

Система подбора и развития персонала оформилась в Microsoft несколько лет назад. Это не означает, что ранее подход радикально отличался от нынешнего или не было определенных процедур. Но, как сказал Валерий Лановенко, генеральный директор «Microsoft Украина», «сейчас мы стали крупной взрослой корпорацией и уже не можем без унифицированного подхода, который поддерживался бы во всем мире едиными технологиями. Ведь компания в течение последних пяти лет бурно росла: штат увеличился приблизительно в шесть раз».

Еще одна причина, почему нужно было усовершенствовать работу с персоналом, связана с изменениями на рынке. Специалисты стали потенциально менее лояльными к работодателю. Как отмечает Валерий Лановенко, 5-7 лет назад у людей начало пропадать ощущение, что они пришли работать в ту или иную крупную компанию на всю жизнь. Да и компании перестали относиться к людям, как членам семьи. Сейчас речь идет о купле-продаже знаний и умений. Поэтому крайне важно, как никогда ранее, давать людям хорошую компенсацию и перспективы, показывать, чего они могут достичь в компании, занимаясь тем, что им интересно. В Microsoft считают, что только обеспечение этих условий может удержать людей. 

Четыре года назад компания инициировала еще одно очень важное изменение, которое непосредственно связано с вопросами управления персоналом и отношения к нему (хотя и не ограничено только этим). Она сформулировала новую миссию. Если ранее миссией Microsoft было «Персональный компьютер на каждом рабочем столе», то теперь — «Дать возможность людям и организациям во всем мире реализовать их полный потенциал». Также были выработаны шесть базовых ценностей компании. Эти ценности служат критериями при подборе людей на работу.

Хитрый отбор и жесткая наследственность

Несмотря на то, что корпорация придерживается правила «выращивать кадры внутри», в последние несколько лет много людей пришло извне. В первую очередь потому, что рост компании был бурным и «свои» были просто нарасхват. Да и привлечение новых людей стало необходимым — менеджеры корпорации признают, что люди извне привносят в компанию новые идеи и новые элементы культуры.

К соискателям, независимо от уровня и должности, выдвигаются всего три требования, которые на первый взгляд кажутся довольно простыми и понятными: профессионализм, соответствие ценностям компании и свободное владение английским языком. Но несоответствие хотя бы по одному параметру означает, что человека, будь он даже семи пядей во лбу, на работу не возьмут. Просто в компании считают, что на компромисс идти нельзя, поскольку иначе либо человек не сможет выполнять задачи, либо не впишется в коллектив, либо будет неспособен наладить коммуникацию внутри компании. Другими словами, все равно долго не задержится. 

Валерий Лановенко: «Именно благодаря системе управления персоналом Microsoft во многих странах входит в десятку лучших работодателей».

Как рассказал «&» Ян Мульфайт, каждый лидер в компании на все 100% должен быть уверенным в том, что перед ним — «именно тот человек». «Это важно и для самой компании, которой нужен хороший специалист, и для людей, которые будут работать с этим руководителем. Да и каждый принятый в компанию человек впоследствии будет нанимать другого. А тот — еще кого-то. Такую преемственность жизненно важно сохранять на высоком уровне».

Валерию Лановенко нелегко выполнить все требования при подборе специалистов, ведь столь жесткие критерии сильно сужают круг кандидатов. По крайней мере на украинском рынке. «Но мы все равно не берем несоответствующих людей. Еще и потому, что потенциально можем испортить им карьеру, — говорит он. — Когда человек уходит из крупной компании из-за того, что ему что-то не удалось, это может быть не только плохой строчкой в его резюме, но и сильной демотивацией в будущем».

Нечто большее, чем опыт и образование

Но три критерия только выглядят простыми. Когда же речь заходит об их расстановке по степени важности, на первое место выходят любовь к технологиям и отношение к работе и жизни. «Образования и опыта для эффективной работы сегодня уже недостаточно. Более важно быть гибким, ориентированным на победу и довольно успешным, — говорит Ян  Мульфайт. — Раньше главной ценностью сотрудника я считал опыт работы не менее 5 лет. Теперь же на 60% важен «эмоциональный интеллект» (понятливость, сообразительность, гибкость) и только на 40% — образование и опыт. Я думаю, что в условиях, когда бизнес быстро и сильно меняется, даже занимая одну должность, через несколько лет оказывается, что ты делаешь новую работу». Такой подход, вероятно, срабатывает. Да и правая рука Яна — человек, который вообще не учился в институте. Но в свои 26 лет он — суперзвезда в Microsoft.

По этой же причине у каждого менеджера подход в некоторой степени индивидуальный. Ян Мульфайт, к примеру, задает «хитрые вопросы» (как он сам выразился), чтобы выяснить, насколько гибко мыслит соискатель. Наподобие «Сколько автозаправочных станций в Украине?». «Меня мало интересует, сколько их на самом деле. Но мне важно посмотреть, как люди думают», — говорит он.

Еще одна особенность подбора персонала в Microsoft в том, что среди тех, кто проводит собеседование (обычно кандидат проходит через 3-5 таких бесед), в большинстве случаев есть представитель команды, где будет работать новенький. Интервьюер может быть даже ниже по должности, чем та, на которую ищут кандидата. Но его мнение столь же важно, как и мнение руководителей, а его аргументированные сомнения по поводу соискателя могут стать основанием для отказа. Еще бы, ведь этим людям в будущем придется работать бок о бок!

В Microsoft существует и другая практика, которая поощряет инициативность персонала и помогает находить «правильных» сотрудников, — рекомендации. Здесь ожидают, что сотрудники будут рекомендовать тех, кто мог бы подойти на ту или иную позицию. Ведь кто же лучше, чем человек изнутри, может рассмотреть «правильного» кандидата среди своих друзей и знакомых?! Так что если такой «рекомендованный» кандидат пройдет традиционно жесткий отбор, попадет на работу и выдержит испытательный срок — того, кто его порекомендовал, ждет вознаграждение.

Ну а относительно жесткости системы отбора, то это не просто залог успешности будущих сотрудников, а и защита инвестиций корпорации. Ведь ежегодный бюджет на профессиональное развитие каждого из них — весомый. И предполагает отдачу в долгосрочной перспективе. Поэтому ошибку при подборе здесь всеми силами стараются свести к минимуму.

Отдельные интервью с соискателем проводит представитель команды, который может быть даже ниже по иерархии. Ведь им придется вместе работать.

Средний менеджмент — в основном из «своих»

Microsoft разработала комплексную программу по развитию персонала, позволяющую эффективно и адекватно оценивать и мотивировать. В ее основе — составление перспективных планов персонального развития каждым из сотрудников, что он делает вместе со своим менеджером. С одной стороны, сотрудникам изначально должно быть присуще желание к самосовершенствованию (это указано и в ценностях компании). А с другой стороны, повышение квалификации — обязательное требование. В частности, в «Стандартах делового поведения» (документ, с которым обязан сразу по приходе ознакомиться каждый сотрудник) прямо говорится, что «каждый сотрудник должен участвовать в образовательных программах, которые необходимы для его работы».

Разработка комплексной системы планирования карьеры и развития персонала преследует несколько целей. Во-первых, эта программа наряду с адекватной системой компенсаций позволяет сделать Microsoft интересным и перспективным местом работы. Ведь людей все чаще привлекает именно наличие перспектив роста в компании. «Проводя интервью, я часто вижу, что они готовы переходить на новое место работы, даже теряя в деньгах, но понимая перспективу», — говорит Валерий Лановенко.

Во-вторых, каждому растущему бизнесу нужна продуманная система подготовки кадров. Человек, который руководит сегодня пятью людьми, через 3-5 лет, возможно, будет руководить несколькими отделами. Чтобы он был готов к этому, его необходимо обучить. Представители Microsoft утверждают, что специалисты, которые растут внутри, всегда готовы быстрее взять на себя больше обязанностей, нежели человек, пришедший с рынка. На полную адаптацию к работе в компании у нового сотрудника уходит около года. Так что на позиции менеджеров среднего уровня люди с рынка обычно не попадают. Потому что проигрывают конкурентам из числа сотрудников.

Так и растет здесь кадровый резерв. К тому же одним из важных показателей эффективности работы подразделений и отдельных менеджеров, особенно в странах с крупными офисами, является количество позиций, по которым готовы преемники. А также степень их готовности.

Отработал один навык — переходи к следующему

Программа развития персонала в Microsoft называется «План развития» (Development plan). Она состоит из двух взаимосвязанных процессов. Первый — планирование карьеры на 3 и на 5 лет. Раз в полгода менеджер обсуждает со своим подчиненным потенциальные возможности его развития. Это не гарантированное продвижение по служебной лестнице, а обозначение направления для развития. Менеджер может подсказать, какими могут быть эти направления, но решить, куда расти, человек должен сам.

Как только направление выбрано и перспектива определена, начинается второй процесс — обсуждение пути достижения целей и выполнение конкретных шагов по развитию навыков. И если обсуждение плана развития происходит раз в полгода, то эти «тактические» разговоры могут быть ежемесячными. Это решает менеджер, которому важно понимать, доволен ли человек своей работой и какой результат он приносит.
Обсуждение упрощается благодаря четкому оформлению плана развития. Чтобы «не разводить бюрократию» и сделать документ действительно рабочим, его умещают на одной странице. В нем описывается круг задач человека, указывается на три его сильные стороны, а также на три слабые. Обычно о последнем пишет сам сотрудник, чтобы определиться, какие навыки ему необходимо развивать. Мнение сотрудника соотносится с мнением менеджера, что позволяет выработать более сбалансированное решение. 

Когда система определена, формализована в план и закреплена в нем, развитие происходит постоянно. Ведь даже традиционные тренинги и конференции вносят свой вклад в этот процесс. К примеру, корпоративные курсы могут проходить в любой точке мира, и когда люди, заинтересованные в обмене информацией по одной теме, собираются вместе, они обогащаются опытом из разных стран. А вот для повышения навыков проведения презентаций, возможно, человеку следует просто подготовиться к докладу на конференции или сделать презентацию для крупного клиента.

Как бы то ни было, главный принцип обучения здесь видят в том, что полученные навыки нужно обязательно отработать на практике. Поэтому в компании стремятся к тому, чтобы разрыв между курсами не был большим. И вместе с тем чтобы было достаточно времени для закрепления навыков, полученных в процессе обучения.

Одним из показателей эффективности менеджеров является количество, по которым у них готовы преемники

Профессор всегда он-лайн

В компании работает интересный и очень эффективный инструмент, существенным образом дополняющий набор традиционных средств по развитию персонала и являющийся еще одним средством унификации системы на глобальном уровне. Это онлайновые курсы, которые «слушают» все — от новичков до топ-менеджеров. 

Когда новичок попадает в компанию, первые 2-3 месяца ему выделяются для изучения основ работы в компании, в том числе ее культуры и ценностей, своих функций и т. д. Но лишь один курс проводится «вживую» — знакомство с корпорацией и людьми в штаб-квартире региона. В остальных случаях он получает знания, «общаясь» с компьютером. После обязательных курсов обычно сдают экзамены. Их несколько, они довольно объемны и требуют нескольких дней работы — это основы продуктов Microsoft, азы управления, особенности продаж или умение вести интервью. 

Но как только новичок перестает быть таковым, для него, как и для каждого сотрудника корпорации, составляется план развития, который предполагает обучение и развитие тех или иных навыков. Соответственно обучение становится одним из обязательных видов его деятельности. Поэтому компания разрешает заниматься им в рабочее время. После выполнения планового задания.

Хороший менеджер должен уметь все делать одинаково хорошо

Менеджерский состав Microsoft неоднороден. Часть руководителей выращена компанией. Часть — привлечена с рынка. Кроме того, поскольку специфика на разных рынках различна, планы развития могут способствовать росту людей очень по-разному. Поэтому здесь разработали унифицированную систему развития менеджеров, которая приводит всех примерно к одному знаменателю. 

Есть четыре обязательных курса, разработанных для разных уровней управления. Но практически любому управленцу дают пройти всю «четверку», чтобы он видел не только то, что происходит «под ним», но и понимал принципы, которыми руководствуется старший менеджер. Чтобы знал не только, как отвечать за узкий сегмент бизнеса, а мог смотреть на бизнес в целом.

Первый курс посвящен базовым принципам управления в самой Microsoft, истории компании, ее ценностям. 
Он проводится в онлайн-режиме.

Второй курс — управление людьми. Его основная цель — достичь единого стандарта управления во всей корпорации. На этот тренинг съезжаются около 20-30 менеджеров из разных стран, которые в процессе обучения приходят к пониманию того, как компания управляет результатами, насколько ее бизнес-культура определяет стиль управления, а также обмениваются опытом. 

Третий курс — управление бизнесом или командами. Это более серьезная подготовка с участием корпоративных менеджеров, которая дает возможность понять, как управляется бизнес всей корпорации Microsoft. Например, в чем связаны между собой и в чем не зависят один от другого бизнес игровых приставок и бизнес операционных систем, как изменения в одном влияют на другой.

Четвертый курс предназначен для старших менеджеров. Ибо касается вопросов управления на межфункциональном уровне. Так что целевая аудитория его слушателей — те, кто управляет несколькими разными бизнесами.

Компания принимает на работу только тех, кто устраивает ее на 100%. Считая что иначе человек все равно уволится, т.к. либо не справится с работой, либо не впишется в коллектив.

Все учтено, ничто не забыто

Microsoft, наверное, не была бы собой, если бы не замкнула в комплекс обучение, карьеру, профессиональный рост и оплату труда. Этому вопросу можно посвятить отдельный набор материалов, но тут мы скажем лишь о двух системах оценки.

Первая — оценка сотрудника по системе «180 градусов», то есть и подчиненным, и руководителем. Критерии оценки — результаты работы, навыки, уровень удовлетворенности клиентов и др. Естественно, заполнение форм происходит не на бумаге, и данный процесс открыт для оцениваемого: он видит ответы обоих оценивающих на одни и те же вопросы. Это позволяет сравнить результаты и использовать их во время планирования карьеры.

Вторая — анонимный внутренний опрос сотрудников, который проводится раз в полгода и затрагивает многие аспекты работы. Каждый отвечает на три блока вопросов. В первом — о том, как он чувствует себя в компании, доволен ли компенсацией, окружением, в котором работает, уважают ли его интересы, является ли компания хорошим местом для работы для него и т. д. Во втором блоке человек высказывает мнение о своем менеджере: насколько эффективно он ставит цели, помогает персоналу развиваться, следует ценностям компании и др. Третий блок вопросов касается работы в группе: насколько человек чувствует, что менеджер создал открытую и честную обстановку, насколько эффективно люди общаются, насколько эффективно эта группа общается с другими сотрудниками и с корпорацией в целом.

Заполнение анкеты занимает около 15 минут, но позволяет глубоко проникнуть в суть работы менеджера. По результатам этого опроса следующий уровень руководства оценивает работу нижнего уровня.

Безусловно, создание столь многогранной системы — а фактически целого мира учебных материалов, систем оценки, учета и развития — под силу лишь самой сильной в мире софтверной компании. Но это не значит, что отдельные звенья не могут быть реализованы в других компаниях. Как, впрочем, и система в целом. Возможно, лишь с некоторыми «сокращениями» и изменениями — в зависимости от задач, которые поставит перед ней каждая компания. 

Шесть базовых ценностей Microsoft (они же — требования к персоналу)
Microsoft нужны сотрудники, которые:

1) добросовестные и честные;
2) «горят» технологиями, преданны клиентам и партнерам;
3) открытые, готовы прийти на помощь;
4) готовы браться за сложные задачи и отвечать за результат;
5) обязательные и ответственные; пытающиеся достичь более высокого качества во всем — в работе, отношениях с внешним миром и внутри корпорации;
6) самокритичные и мыслящие, стремящиеся к самосовершенствованию.


Свои сотрудники имеют преимущество на старте

Внешние соискатели часто соревнуются за должность с сотрудниками Microsoft. Причем «своим» здесь дают преимущество: они узнают об открытии позиции первыми и принимают участие в конкурсе в первую очередь. Вакансию анонсируют на специальной странице во внутренней сети, и сотрудники со всего мира могут подать свои заявки. При этом человек не скрывает намерений от руководителя, который обычно не расценивает это как попытку покинуть команду. «Конечно, многое зависит от конкретного менеджера. Но обычно они относятся положительно, потому что человек остается внутри корпорации. Большинство менеджеров являются акционерами компании, и работа человека на новом месте может положительно повлиять на стоимость акций. Кроме того, когда кто-то переезжает в другую страну или в центральный офис, он становится своеобразным послом своей страны там и объясняет «тамошним» особенности бизнеса в его «родной» стране или даже использует их в своей работе», — говорит Валерий Лановенко, генеральный директор «Microsoft Украина».


Аутсорсинг позволяет «подсматривать» за работой конкурентов

Если онлайновые курсы компания проводит самостоятельно, то организацией большинства выездных тренингов занимаются внешние специалисты. Этому сотрудничеству уже несколько лет, и его масштаб сопоставим с масштабом корпорации — тренинги в глобальном масштабе проходят с частотой в среднем раз в две недели. В Microsoft считают, что внешний опыт крайне важен. «Ведь корпорация живет в своем мире, и без вливания внешних знаний очень трудно создать комплексный подход к управлению компанией», — говорит Валерий Лановенко. Более того, тренеры привносят и опыт других компаний. Ведь они обслуживают сразу 3-4 крупные корпорации, в числе которых есть и конкуренты Microsoft. 

Ни о чем сверхсекретном на тренингах не говорят. Внешние специалисты рассказывают о том, как применить фундаментальные понятия менеджмента к практике Microsoft, а также как работает Microsoft на глобальном рынке по сравнению с другими компаниями, в чем состоит разница в стилях менеджмента.


Источник: http://www.companion.ua/
Категория: Журнал "КомпаньоН" | Добавил: Admin (24.04.2013) | Автор: Юлия Пряникова
Просмотров: 969 | Теги: эмоциональный интеллект, руководитель, микрософт, подбор сотрудников | Рейтинг: 0.0/0
Всего комментариев: 0
avatar

Форма входа

Логин:
Пароль:



Меню сайта

Рассылка

Важное


EQ-rating.ru - эмоциональный интеллект для бизнеса © 2008-2014